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传统行业试水O2O 利益分配是核心问题

[易达导读] 互联网的大冲击下,传统企业开始寻求突破

互联网的大冲击下,传统企业开始寻求突破,O2O模式线上线下结合,为传统业转型提供了一剂良药。那么传统业O2O到底该怎么玩呢?

如果说“能聚众”、“会管理”是玩转O2O的充分条件,那么处理利益分配就是玩转O2O的必要条件。

想象一下,若做了O2O,线下店面导购员最怕的,一定是自己交易分成会不会被线上抢走?供货的品牌商担心的,一定是线上是否会冲击线下?会不会导致串货和价格体系混乱?代理商更是如此……他们难免会对O2O这个新东西产生抵触和怀疑,若因此而阳奉阴违、折扣执行,再好的O2O规划也出不来成绩。

所以,对于一个O2O玩家而言,从最前端的导购员到最后端的供应商,各级各层的利益如何划分、摆平,可谓之“核心”,这就要考验领导者们管理的艺术了。

对于银泰的张伟而言,办法是:不提所谓O2O,让两个“O”在大家面前消失,不单独建立O2O部门,线上线下融合在一起,进而,让用户、门店和供应商都能感觉到获得合理的利益,商业价值便不言而喻。

最好,O2O的负责人是一位轮岗过各个部门的老人,因为这样,他就能深谙业务各层各级对互联网尝试的担忧,更能对症下药。

就比如,告诉导购员,线下导购生成的交易仍算作其业绩,用户扫码加入会员后,还可成为其单线联系的客户,导购员可以在用户授权下与其互动,了解用户喜好,推荐新款,以后的成交都可算作其业绩。如此一来,导购员的抵触自然消失。

另外,面对供应商,要解释清楚,原有的供应链流程没有改变,同样的货品,同样的渠道;改进的,是对库存系统的打通,建立了更精细化的货品管理;改变的,是用户接触的方式,让他们更了解产品,更主动地购买产品。这样一来,供应商的担忧也被消除了。

此外,在内部,就可以对比大悦城。其各个部门能在O2O上精诚合作,是因为底层数据信息流通体系的全盘打通,每个部门都能清晰地看到O2O带来的业绩提升,用数据说话,如此,按功行赏地分配利益,没有部门会为利益分配而不平。

而对于品牌零售商而言,则另有一番思量。

拥有Vero Moda、Only等品牌的绫致时装已经试水O2O相当一段时间,其负责人林巧告诉记者,相比购物中心,百货公司对Vero Moda尝试O2O的反对声很大,最初,他们认为这迁移了线下的客流和成交,损害其利益。

在林巧看来,百货公司的情绪反弹,很大程度上是由于对O2O模式理解的不完整。所以,最初试水O2O,大部分是从绫致的直营店下手。然后,通过教授导购员利用微信与客户沟通的技巧,将客户吸引到店试衣,交流、交易,让百货公司们看到了这样的导流利益,自然会打消原有的误解和敌意,主动上门合作。

同为服装大户的美邦,则从另一个方向理顺加盟商的利益分享机制。通过将加盟商视为联营伙伴,给予更多利益保障。比如,消费者通过某个接触点进入邦购网(美邦旗下电商网站),看到的同样是邦购的商品,但其促销引擎取自本地促销活动,利益归属本地伙伴,一切也都好说了。

如今,从各家的经验看来, O2O商业“小荷才露尖尖角”,初入成长期,尚未有云泥之别,正当百家争鸣,谁能头角峥嵘地聚能成势,就很容易崭露头角。

然而,对于这群玩家们,更值得提醒的是:路还长,须且行且珍惜。

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